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發布時間:2020-06-17

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單店突破:雙IP突破做增量

門店銷量有瓶頸


任何一個門店,經營一段時間后都會遭遇銷量瓶頸。決定傳統門店銷量天花板的因素不外乎四個因素:


首先,地段。門店經營,第一是地段,第二是地段,第三還是地段。地段決定了自然流量。但好地段是有代價的,代價就是租金。即使是好地段,也有商圈半徑。商圈半徑決定了門店銷量天花板。


其次,門店吸客力。顧客路過門店,“掃一眼”,一瞬間就決定了進店或不進店,這就是門店吸客力,是裝潢、展示、生動化等多方面決定的。


再次,產品力。產品力決定了顧客是否購買。


最后,銷售力和客情力。老板或店員的銷售力決定了推薦成功率和客單價,客情關系能力決定了是否有回頭客。


歸納起來,銷售額可以由下列公式決定:銷售額=店外人流×進店率×購買率×客單價。


一個門店,穩定經營一段時間,上述四個因素相對定型,銷量就會遭遇瓶頸。


深度分銷,瓜分存量


深度分銷的對象是店老板,不是顧客,是廠家或經銷商瓜分終端存量的方法。


客情關系決定了店主是否“首推”,在“到店”模式下,“首推”就是瓜分存量。陳列面、生動化等,仍然是擠壓競品銷量,同樣是瓜分存量。


在門店銷量自然增長的情況下,店主是允許廠商瓜分存量的,而且在其中還略有收獲。當門店銷量停止自然增長時,門店還想獲取更多利潤,深度分銷模式就極其困難了。于是店主轉向出售門店資源:陳列面、堆頭等,全部明碼標價出售給廠商。


雙IP策略,產生增量


顧客自主進店,都是存量。增量在哪里?增量在店外。


什么是店外資源?就是店主在商圈之外的人脈資源。這些資源,店主擁有,但缺乏利用能力。如果店主的人脈在商圈半徑之內,早就變現了。店主的人脈資源在商圈半徑之外,變現的難度就比較大。除非是大客戶,店主愿意做“到家”服務。


雙IP策略,品牌商是IP,門店店主也是IP。店主是IP,決定了店主有人脈資源。品牌商通過IP賦能,把店主IP的人脈資源變現,從而產生增量。


三只松鼠“聯盟店”的雙IP策略,在門頭上就是雙IP,把三只松鼠的IP和店主的IP同時展示。在招募店主時,對資金要求不是特別高,但要求一定是可以IP化的。因此,“聯盟店”的銷量中,一部分是門店地段產生的,更多的是超過地段的人脈帶來的。


地段的租金,門店銷量已經分攤。門店之外的銷量,毛利就是凈利。


門店增量從何而來


當商圈半徑的存量到瓶頸之后,增量大致有三大來源:


第一,店主人脈變現。店主的人脈包括家人、親戚、朋友、優質顧客(KOC),不能僅僅把這些人當作消費者,更應該當作客源放大的路由器。在傳統線下模式下,這些人也利用口碑推薦,但難以放大。立體連接模式中,通過“社群+直播+云店”模式,可以吸引門店商圈半徑之外的流量。


商圈之外的流量,只能通過“社群+云店”模式變現。


提到社群,很多人就會理解為社交電商(微商),其實在立體連接中,社群只是依托人脈進入網絡空間(比如直播)的橋梁,不是商業變現的路徑。


第二,改變商圈半徑之內的流量。一般來說,便利店的購買半徑是“步行5分鐘”,KA店會高一點,專賣店一般在商業街。顧客購物,一般會有多個門店可選。


有一家廠家在一個社區,有3家門店可選,但廠家只選擇了1家。如果3家同時做,流量就均衡了,難以形成增量。選擇1家,就可以形成流量再分配,極大地激發門店的積極性,并通過增量換存量。


第三,通過品牌商賦能,增加客單價和黏性。云店因為方便,可以增加交易頻次。品牌商提供認知賦能,可以提升成交率和客單價。


品牌IP,賦能門店IP


門店IP,人即渠道,人即流量。這是門店的資源。但是流量變現,還需要認知賦能。


品牌IP的價值是提供認知賦能,從而實現將人脈變成銷量。


施煒老師提出商業包括三個環節:關系、認知、交易。關系降低認知門檻,認知達到一定水平,產生交易。


店主IP是人脈,是強關系,但強關系不能直播形成交易,即便有“看面子”的變現,也無法持久。


品牌IP,過去因為無法直接面對C端,認知能力無法施展。通過店主IP,通過社群和直播方式直面C端,就獲得了傳播認知的機會。


店主IP提供人脈、流量;品牌IP提供認知能力。這種模式,我稱之為認知賦能。


品牌IP怎么賦能?可以通過場景、內容等方式賦能,賦能的路徑可以是線下體驗、社群分享、直播等。


長沙有一個尿不濕品牌小白鉆,創始人是劉潮。一次,劉潮在長沙拜訪一家服務嬰兒的門店,劉潮在門店放有一批幾千元的貨。幾個月了,沒有賣出去,店老板要求退貨。


劉潮現場提議,幫店老板推廣。因為門店有比較穩定的用戶群,也建有社群,于是,劉潮運用她熟練的社群運營能力,幫店老板把余貨賣了出去。店老板還再次進貨,并且幫劉潮推薦了一批門店。


這個案例,店主提供的是用戶群,小白鉆是通過直播、社群分享改變用戶認知,從而形成交易。


三大賦能工具


打通線下、社群和網絡三度空間,每個空間都要提供賦能工具。歸納起來,大致有三大工具:


第一,線下體驗場景。越是打通三度空間,線下場景就越比以往重要。過去,線下只是深化關系的戰場,現在要進化為“深體驗,強認知”的場景。李渡白酒沒有三級體驗(總舵、分舵、小舵),認知強度就無法把“光瓶酒賣到850元/瓶”。李渡的三級體驗,能夠把體驗場景(小舵)延伸到終端,所以線下場景更重要了。同時,線下場景也是社群分享、直播的基本道具。


第二,內容生產。除了場景外,怎么通過內容形成認知?社群分享要消耗大量內容,因此非??简炂放粕痰膬热萆a能力。


第三,云店。商圈半徑之外的流量,通過要經過云店下單。因此,云店已經成為立體連接的標配。


單店突破,滾動推進


雙IP策略,一定是品牌商和門店共同推進,相互賦能。正是這種相互賦能,完成了BC一體化。


雙向賦能的推廣活動,可能是“一次性活動,長期受益”,增量盤活存量。也可以周期性開展,一次上一個臺階。但一定不是品牌商天天綁定門店。小白鉆的運營團隊,一個后臺人員,一天最多能夠幫助20個門店做推廣。


短期協助門店快速突破,然后滾動推進。這種策略,叫做滾動策略,即波浪式滾動的策略。每一輪滾動,都是門店和區域市場的一次提升。


過去的深度分銷,業務員負責門店眾多,多數時候是無差別拜訪。立體連接,打通三度空間,要求每個門店打通、打透。因此,給門店賦能的速度也許沒有無差別拜訪那么快,但效果無疑會更好。


雙IP策略,品牌商除了前臺人員外,還應該有一個中臺的運營團隊。前臺鞏固關系,中臺賦能。


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